自組織の中期経営計画に、必要な経営人材像が明文化されている

育成施策の優先順位が、経営戦略から逆算して決定されている

人事部門が経営会議・経営幹部と育成方針について定期的に議論している

「5年後に必要な部長・支店長像」が現場と人事で共有されている

次世代経営候補のリスト（サクセッションリスト）が存在し、定期的に更新されている

選抜基準が明確で、現場マネジャーにも説明・共有されている

選抜プロセスに上司評価以外の多面的な情報（アセスメント等）が活用されている

候補者本人に「選抜されている」という認識と動機づけがなされている

候補者に対して、意図的な「修羅場経験」や「越境経験」が設計されている

異動・配置が育成目的で行われる仕組みがある（ローテーション方針等）

経験後の振り返り（内省支援・上司との対話）が制度として存在する

外部経験（他業界、社外研修、出向等）が積極的に活用されている

経営人材候補の成長を測る評価指標（コンピテンシー等）が設定されている

評価結果が育成計画にフィードバックされる仕組みがある

「業績評価」と「人材育成観点の評価」が区別・並立して運用されている

育成担当者・上司が評価基準と目的を理解し、一貫して運用できている

候補者の育成状況・経験履歴がデータとして蓄積・管理されている

タレントデータを人事施策の意思決定に活用している

AIや診断ツールを育成・アセスメントに試験的にでも活用している

データを用いて「育成施策の効果検証」を実施したことがある